徐實：創(chuàng)新型企業(yè)為什么不能學(xué)富士康？
2016年7月20日，國務(wù)院常務(wù)會議審議通過了“十三五”國家科技創(chuàng)新專項規(guī)劃，從六方面對科技創(chuàng)新進行了重點部署，以深入實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略、支撐供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革。通過鼓勵創(chuàng)新推動產(chǎn)業(yè)升級，已經(jīng)上升為國家戰(zhàn)略。
因為生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，所以企業(yè)管理的演進基本與工業(yè)化進程同步。他山之石，可以攻玉。美國是科技水平最高的工業(yè)國，也是創(chuàng)新型企業(yè)最集中的國家。美國創(chuàng)新型企業(yè)的管理制度，對成長中的中國創(chuàng)新型企業(yè)有很好的借鑒意義。
因為歐美國家是先發(fā)工業(yè)國，所以近現(xiàn)代企業(yè)管理起源于歐美。19世紀(jì)后期泰羅（Frederick W.Taylor）創(chuàng)立的計件工資制，可算是近現(xiàn)代管理學(xué)的開端。泰羅制主要包括三個部分：
1.通過工時研究確定工資標(biāo)準(zhǔn)
2.實行差別化的計件工資制，體現(xiàn)勞動的強度和難度
3.根據(jù)勞動結(jié)果而不是崗位計酬
在傳統(tǒng)制造業(yè)時代，特別是勞動力密集型生產(chǎn)占據(jù)優(yōu)勢的時代，泰羅制確實起到過重要作用。泰羅制雖然源于美國，其影響卻波及幾乎所有工業(yè)國。不僅日本、韓國等后發(fā)工業(yè)國紛紛效法，甚至蘇聯(lián)也一度推廣過泰羅制。泰羅制在中國的大發(fā)展是20世紀(jì)80年代以后的事情，從早期的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到后來的外資勞動力密集型企業(yè)，大都采取泰羅制的管理。不過，這些泰羅制企業(yè)的剝削可是夠嚴(yán)重的：在20世紀(jì)90年代末，大連開發(fā)區(qū)的韓資鞋廠的平均月薪才400多元，單位工時和計件的工資被壓得很低。而且工廠管理對工人人身自由的限制極為嚴(yán)苛：上下班都要打卡，上廁所要打報告、還有時間限制，請假幾天就會飯碗不保，工廠巴不得工人平時就長在生產(chǎn)流水線上。
美國本是泰羅制的發(fā)源地，可是如今美國的創(chuàng)新型企業(yè)里卻看不到泰羅制的痕跡。舊金山灣區(qū)是美國創(chuàng)新型企業(yè)最密集的地區(qū)，著名的硅谷就位于灣區(qū)西南部。灣區(qū)孕育了大量優(yōu)秀的IT、生物制藥、醫(yī)療器械、新能源等領(lǐng)域的創(chuàng)新型企業(yè)，比較知名的有蘋果、谷歌、Twitter、基因泰克、邁創(chuàng)、特斯拉等等。這些創(chuàng)新型企業(yè)的工作節(jié)奏非常有趣：
•壓根沒有打卡上下班這回事。只要能讓同事找得到、能把活干完就行。
•工作時間彈性大。經(jīng)常有員工因為家庭原因，很早就來上班，然后下午回家?guī)蕖?/p>
•按照有些企業(yè)的規(guī)定，上班時間出去理發(fā)、補牙、購物都不扣工資，還可以帶寵物。
•有些企業(yè)設(shè)有健身房，員工隨時可以去放松一下。
•（在家）遠程辦公相當(dāng)普遍。
上述管理制度足以讓很多人大吃一驚：這樣也能運營得下去？然而從實際情況來看，貌似“懶散無度”的管理并未影響這些創(chuàng)新型企業(yè)躋身世界一流的行列。為什么這些企業(yè)普遍采取高度人性化的管理制度，而壓根不考慮泰羅制呢？
企業(yè)管理制度涉及利益分配，而決定利益分配的是管理制度背后的價值觀。泰羅制背后的價值觀可以總結(jié)為2條基本假設(shè)：
•一切努力都可以很容易地量化
•調(diào)動員工積極性的因素是物質(zhì)刺激
創(chuàng)新型企業(yè)之所以不采用泰羅制，正是因為這2條基本假設(shè)在科技創(chuàng)新領(lǐng)域都不成立。
勞動力密集型企業(yè)的勞動基本屬于重復(fù)性勞動，比如縫衣服、焊零件、裝手機等等，這自然容易量化。然而，創(chuàng)造性的勞動并非重復(fù)性勞動，因此難以用工時或計件加以量化。比方說，對于軟件分析師、制藥科學(xué)家來說，他們的勞動價值體現(xiàn)在能否提出技術(shù)問題的解決方案，而和他們每天寫多少行源代碼、養(yǎng)多少盤細胞毫無關(guān)系。泰羅制的工時計算和計件工資，根本無法用于衡量創(chuàng)造性勞動的價值。
雖然豐厚的薪酬仍會有一定吸引力，但是單純的物質(zhì)刺激并不足以激勵創(chuàng)新型企業(yè)的員工。為什么這么說呢？我們不妨溫習(xí)一下美國著名心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論：人的需求分為多個層次，從低到高依次為生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求。一般來說，人首先需要滿足低層次的需求；在低層次需求得到滿足的前提下，還會產(chǎn)生高層次的需求。
勞動力密集型企業(yè)和創(chuàng)新型企業(yè)的員工有很大不同。勞動力密集型企業(yè)的多數(shù)崗位只需要不超過高中程度的文化，甚至初中以下程度的文化也能勝任。比方說，20多年前，在沿海地區(qū)服裝廠里生產(chǎn)成衣的工人很多是來自農(nóng)村的女孩子。對于成長環(huán)境中物質(zhì)匱乏的員工而言，衣食溫飽是首先要滿足的需求。1991年的電視劇《外來妹》，以現(xiàn)實主義的手法描繪了這一時期的打工生活，造成了較大社會影響。需求層次較低的員工為了多掙些工資，可以暫時容忍一些不那么人性化的管理制度。但暫時容忍不代表逆來順受，勞動力密集型企業(yè)因為抗議工作環(huán)境和工資待遇的群體性事件，近年來一直呈上升趨勢。2016年上半年，我國共出現(xiàn)了1454起抗議事件，比去年同期高出18.6%。
創(chuàng)新型企業(yè)需要的是專業(yè)素養(yǎng)極高的員工，接受高等教育幾乎是“標(biāo)準(zhǔn)配置”。以美國著名生物制藥企業(yè)基因泰克為例，有資格帶5、6個人團隊的資深科學(xué)家，很多人都有在斯坦福、伯克利、哈佛等頂尖高校或研究所做博士后的經(jīng)歷；哪怕是在團隊里做具體工作的實驗員，70%以上都有生物方向的博士學(xué)位。這樣的員工陣容實在是太華麗了。像谷歌、臉書這些著名IT企業(yè)，雇傭的基本是美國名校畢業(yè)的計算機和電子工程專業(yè)的碩士、博士。對于這些高水平的員工而言，低層次的需求已經(jīng)不是個事兒了，他們更感興趣的是社交的需求、尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。泰羅制衍生出來的勞動力密集型企業(yè)管理制度當(dāng)然不可能適應(yīng)他們。
如果按照富士康的管理思路辦企業(yè)，應(yīng)該是怎樣一番景象？上下班打卡、計算工時自不待言，辦公空間應(yīng)該裝滿監(jiān)控攝像頭，此外還得監(jiān)控員工計算機所有的網(wǎng)絡(luò)訪問，這樣才能防止員工“偷懶”。實際情況是，無論你給多高的工資，硅谷的工程師都不會去這種監(jiān)獄般的企業(yè)工作。無所不在的監(jiān)視和控制，恰恰意味著企業(yè)沒有給予員工應(yīng)有的尊重和信任。對于高層次人才來說，如果一家企業(yè)不能充分滿足他們社交、尊重和自我實現(xiàn)等高層次需求，那就絕無可能留住他們。人家圖的不光是掙錢，開心也很重要。如果工作環(huán)境讓人感到壓抑，企業(yè)文化里缺乏人情味，高層次人才肯定選擇用腳投票。設(shè)計得比較低端的績效管理，其實是泰羅制的延續(xù)。創(chuàng)新型企業(yè)的績效管理，宜粗不宜細，指標(biāo)太細反而會束縛高層次人才的手腳。在產(chǎn)業(yè)升級的過程中，管理制度和企業(yè)文化同樣需要升級。如果堅持使用運營勞動力密集型企業(yè)的舊思維來運營創(chuàng)新型企業(yè)，那非死不可。
有人不免要問：如果沒有很多限制性的管理手段，員工會不會無法無天？從美國創(chuàng)新型企業(yè)的發(fā)展來看，基本不存在這個問題：高層次人才整體上很知趣，他們都很清楚一點——但凡不合理的事物，都不可能長久。一方面，企業(yè)的確給予了他們很多自由空間；但是另一方面，企業(yè)不可能長期養(yǎng)著一個白吃白喝不做事的人，因為那不合理。員工能夠享受優(yōu)渥待遇和便利條件的前提，正是為企業(yè)做出應(yīng)有的貢獻。雖然這種貢獻并不像計件工資那樣容易量化，但是長期共事的上司和同事們心里都會有數(shù)。一旦面臨工作調(diào)整，這些人心的分量就顯得至關(guān)重要。所以，高層次人才并不會濫用企業(yè)給予他們的寬松環(huán)境。
傳統(tǒng)大企業(yè)的科層制，同樣不適合創(chuàng)新型企業(yè)的管理?？茖又频奶攸c是等級森嚴(yán)，上面說話，下面做事。美國制藥行業(yè)呈現(xiàn)這樣一種有趣的規(guī)律：采取科層制的傳統(tǒng)大藥廠普遍走下坡路，內(nèi)部研發(fā)管線萎靡不振，默沙東、輝瑞便是這種狀況；而蒸蒸日上的生物制藥企業(yè)，在管理上都有所創(chuàng)新、打破了傳統(tǒng)的科層制，比較典型的例子是基因泰克和吉利徳。
科層制為什么會阻礙企業(yè)創(chuàng)新？看看輝瑞和默沙東就知道了：企業(yè)內(nèi)部權(quán)力高度集中，各部門清晰劃界，形成決議需要層層審批。過多的企業(yè)章程和行政環(huán)節(jié)催生了一大批政客型的中高層領(lǐng)導(dǎo)，他們將大量精力用于搞政治手腕和討上級歡心，還少不了部門之間的扯皮，真正用來做實事的時間反而少了。在嚴(yán)密的科層制下，從事一線研發(fā)的科學(xué)家沒什么話語權(quán)，而政客型領(lǐng)導(dǎo)并不經(jīng)常閱讀科學(xué)文獻，對一線工作一知半解。久而久之，企業(yè)內(nèi)部實際上形成了“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的格局——政客型領(lǐng)導(dǎo)不善實務(wù)，卻掌握大量實際權(quán)力，可以隨意決定研發(fā)項目和研發(fā)人員的命運。從事一線研發(fā)的科學(xué)家即使認(rèn)真做事，也不過是為他人作嫁衣裳，而且很有可能落個卸磨殺驢的下場。讓人寒心的企業(yè)文化，豈能留住頂尖人才？
政客型領(lǐng)導(dǎo)醉心權(quán)術(shù)，常為一己私利而傾軋他人。在近10年的光景里，默沙東內(nèi)部劇烈的權(quán)力斗爭就沒斷過，稱之為“十年浩劫”亦不為過。這場浩劫什么時候能停止都很難說，但代價是極為慘痛的——2009年默沙東通過收購先靈葆雅，獲得了當(dāng)時世界一流的免疫學(xué)研究團隊，上下有好幾百人。結(jié)果不到4年的光景，這批頂尖人才基本上走光了，而默沙東的研發(fā)管線萎靡不振，眼下只好依靠四處收購項目來維持局面。如果一個創(chuàng)新型企業(yè)的內(nèi)部，開始批量出現(xiàn)只做人不做事的政客型領(lǐng)導(dǎo)，衰敗便指日可待。
在輝瑞和默沙東走下坡路之際，基因泰克卻依然是美國最受矚目的生物制藥企業(yè)，這很大程度上得益于高效的管理模式。在采取科層制的傳統(tǒng)大企業(yè)中，形成了一個決議有時竟需要十幾位領(lǐng)導(dǎo)簽字同意。各方扯皮司空見慣，議而不決乃是常態(tài)，溝通成本讓人難以承受。為了打破低效的科層制，基因泰克在管理制度上進行了非常有價值的創(chuàng)新：
•成立許多項目團隊，分頭開發(fā)不同的候選藥物。
•每個項目團隊一般不超過50人，這個規(guī)?？梢员ＷC團隊中的成員彼此熟悉、便于溝通。
•對項目團隊進行充分授權(quán)，項目團隊坐在一起開個碰頭會，就可以很方便地形成決議、付諸行動。
正是因為基因泰克看到了一些小企業(yè)高效率決策的優(yōu)勢，所以故意把上萬人規(guī)模的大企業(yè)做“小”，使得許多項目團隊能夠像小企業(yè)一樣靈活行事。而且，設(shè)立多個項目團隊還有另外的好處：
•防止能人相互傾軋。把能人放在不同的項目團隊挑大梁，你當(dāng)你的頭，我當(dāng)我的頭，不大容易產(chǎn)生矛盾。企業(yè)里政治斗爭少了，做實事的時間和人手就多了。
•團隊編制靈活，可大可小。根據(jù)項目的具體需求，人員可以隨時調(diào)進調(diào)出。與科層制相比，人員和資源的利用率都要高太多。
•資深科學(xué)家以上的研發(fā)人員，在項目團隊中相對擁有較多話語權(quán)。也正因為如此，基因泰克的研發(fā)團隊是有名的士氣高昂，與輝瑞研發(fā)團隊的沉悶氣氛形成鮮明的對比。
說到這里，我們又要回到馬斯洛的需求層次理論。推行人性化管理也好，打破科層制也好，終極目的都是更好地滿足高層次人才的高層次需求。必須給予員工充足的尊重、信任，為他們提供必要的上升空間和話語權(quán)，才能真正激發(fā)出他們的聰明才智，打造生機勃勃的創(chuàng)新型企業(yè)。這種理念濃縮成一句話就是“以人為本”。
琢磨他山之石沒錯，自家的寶貝也不能丟了。其實，“以人為本”也是中國企業(yè)管理的優(yōu)良傳統(tǒng)，它形成于新中國前30年的社會主義建設(shè)時期，現(xiàn)在仍然在一些國有企業(yè)中得到延續(xù)。“以人為本”意味著對員工的真正尊重，將員工作為有血有肉有感情的人來真誠對待。員工對企業(yè)有了歸屬感，才會盡心竭力為企業(yè)做貢獻、發(fā)揚主人翁精神。當(dāng)年“鐵人”王進喜的鉆井隊遭遇井噴，在此危急關(guān)頭，他和一票工人用身體攪拌水泥漿，奮戰(zhàn)幾個小時才壓住了井噴。要知道，他們一旦失敗，連性命都保不住。你用多少錢才能雇傭到這些不顧個人安危搶險的英雄？假如經(jīng)濟學(xué)假設(shè)中的“經(jīng)濟人”碰上這種險情，他們能跑多遠就跑多遠。蘊藏著巨大力量的主人翁精神，絕不是單純的物質(zhì)刺激能夠取代的。
近年來，許多企業(yè)將“人事部”改為“人力資源部”，無非是覺得這名字比較“洋氣”。其實，“人力資源”的理念不僅談不上進步，甚至可以說是一種倒退。如果單純將人當(dāng)做資源，等于將人“物化”為一種物件，而物件總會有用壞的時候。所謂“人力資源”的理念，說穿了不過是對勞動者創(chuàng)造的剩余價值感興趣，而忽略了勞動者作為人的高級需求。以利相交，利盡則散。那些抱怨員工忠誠度低、跳槽頻繁的中國私企，真的應(yīng)該從自身管理上好好找主觀原因。而“人事”的深度和廣度遠遠超過“人力資源”——生老病死，皆為人事。員工在生活上遇到了困難，是不是應(yīng)該適當(dāng)過問一下？人的精力都是有限的，如果員工的生活都成問題，又怎么能全身心的投入工作呢？作為央企的華潤集團有個很好的傳統(tǒng)：如果員工生病住院，直接領(lǐng)導(dǎo)照例要去醫(yī)院問候；如果病得比較重，幾位領(lǐng)導(dǎo)甚至要輪班陪護，直到員工家屬趕來接手。大概正是因為華潤還有這種對員工起碼的尊重，每當(dāng)華潤出手收購私企的時候，被收購企業(yè)的員工大都歡天喜地，還有專門給華潤總部發(fā)賀電的。由此可見，“人事”不可荒廢，“以人為本”方能凝聚人心。
百川東流，終歸于海。美國現(xiàn)代管理經(jīng)驗和中國優(yōu)秀管理傳統(tǒng)，在“以人為本”的理念上交匯在了一起。為了順利實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，中國創(chuàng)新型企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)博采眾長、因地制宜，在通過“以人為本”激勵員工的方向上不斷前進。能夠提高勞動者積極性、推動生產(chǎn)力發(fā)展的管理制度，才是好的管理制度。